A comunicação começa de dentro para fora

Antes de uma marca falar com o público, há uma conversa que precisa de acontecer dentro da própria organização: o que queremos alcançar, com quem precisamos de falar e o que estamos dispostos a fazer para lá chegar?

Digo muitas vezes que a comunicação começa de dentro para fora porque, no meu trabalho, vejo como essa conversa influencia as decisões criativas. Uma intenção pode estar perfeitamente clara para quem dirige e chegar incompleta a quem tem de lhe dar forma. Pelo caminho, perde-se o contexto, ficam perguntas por fazer e cada pessoa avança com uma interpretação diferente do que é necessário.

Quando isso acontece, podemos estar a avaliar a mesma proposta com critérios que nunca chegámos a discutir.

Para uns, a prioridade é dar notoriedade à marca. Para outros, explicar um serviço ou provocar uma resposta imediata. Todos podem ter razões válidas. Mas precisamos de decidir o que aquele trabalho tem de cumprir. Caso contrário, vamos pedir à mesma ideia que resolva tudo, acrescentando mensagens e alterações até se tornar difícil perceber o que queríamos dizer.

É aqui que, para mim, a comunicação interna começa a ter consequências na qualidade criativa. A falta de uma direcção partilhada pode enfraquecer uma ideia muito antes de ela chegar ao público.

Defendo briefings escritos e discutidos com as pessoas envolvidas, incluindo quem vai tomar as decisões. Um briefing deve permitir compreender o problema, estabelecer prioridades e dar à equipa uma base sobre a qual possa trabalhar. Deve também tornar visíveis as dúvidas que ainda precisam de resposta. Escrever ajuda-nos a perceber se aquilo que parece evidente na nossa cabeça faz sentido para os outros.

Quanto melhor compreendemos o problema, mais condições temos para explorar soluções. Podemos propor um caminho inesperado e explicar o que o torna pertinente. Podemos discutir uma escolha sem depender apenas do gosto de cada pessoa. E podemos reconhecer quando uma ideia interessante não responde àquilo que a marca precisa naquele momento.

Quem dirige a comunicação tem um papel decisivo na criação dessas condições. Cabe-lhe transformar intenções em objectivos concretos, explicar as prioridades e definir responsabilidades, prazos e momentos de validação. Cabe-lhe também garantir que a informação circula nos dois sentidos: que a equipa recebe orientação e que as dúvidas de quem executa chegam a quem pode decidir.

Esta responsabilidade estende-se à relação com a agência. A pessoa que faz essa ligação precisa de ter contexto e apoio para conseguir esclarecer questões. A agência, por sua vez, tem a obrigação de perguntar, organizar o seu processo e fundamentar o que propõe.

Não pode ser amarelo só porque sim.

Se defendemos uma escolha, temos de conseguir explicar a sua relação com a marca, com o público e com o objectivo do trabalho. Os resultados disponíveis devem informar esse raciocínio. Quando estamos a propor uma hipótese que precisa de ser testada, devemos assumi-lo e explicar como a vamos avaliar. A confiança também se constrói com esta transparência.

É igualmente necessário dar espaço à experiência de cada equipa. O cliente conhece o seu negócio e a realidade em que opera. A agência traz competências e uma perspectiva que podem ajudar a encontrar outros caminhos. Para que essa colaboração produza valor, ambos precisam de conseguir ouvir uma opinião diferente e discuti-la com abertura.

Estar de acordo sobre o objectivo permite discordar sobre a solução. Essa discussão interessa-me: obriga-nos a pensar melhor, a justificar escolhas e, por vezes, a mudar de ideias. O critério deve continuar a ser aquilo que serve a marca.

Também é preciso decidir a tempo. Cada decisão deixa um determinado espaço para desenvolver e executar o trabalho. Quando chega tarde, esse espaço diminui. A equipa passa a escolher dentro do que ainda é possível fazer, e algumas oportunidades de melhorar ficam pelo caminho.

Por isso, considero que organizar a comunicação interna faz parte da responsabilidade de criar uma comunicação externa com qualidade. Os briefings, os prazos e as validações influenciam o tempo que temos para pensar, a liberdade para explorar e a capacidade de levar uma boa ideia até ao fim.

É por aí que começaria: garantir que as pessoas compreendem o que estão a construir e o papel que têm nesse trabalho. Antes de pedirmos ao público que perceba a nossa marca, precisamos de conseguir entendê-la entre nós.

Before a brand speaks to the public, there is a conversation that needs to happen within the organisation: what do we want to achieve, who do we need to reach, and what are we prepared to do to get there?

I often say that communication starts from the inside out because, in my work, I see how that conversation influences creative decisions. An intention can be perfectly clear to the person leading a project and reach those responsible for bringing it to life without the full picture. Along the way, context gets lost, questions go unasked, and each person moves forward with a different interpretation of what is needed.

When that happens, we can find ourselves assessing the same proposal against criteria we have never actually discussed.

For some, the priority is to build brand awareness. For others, it is to explain a service or prompt an immediate response. Everyone may have valid reasons. But we need to decide what that particular piece of work must achieve. Otherwise, we end up asking a single idea to solve everything, adding messages and making changes until it becomes difficult to tell what we wanted to say in the first place.

For me, this is where internal communication begins to affect creative quality. The lack of a shared direction can weaken an idea long before it reaches the public.

I believe in written briefs, discussed with everyone involved, including those who will make the decisions. A brief should help people understand the problem, establish priorities and give the team a solid basis to work from. It should also bring unanswered questions to the surface. Writing things down helps us see whether what seems obvious in our own minds makes sense to others.

The better we understand the problem, the better placed we are to explore solutions. We can propose an unexpected direction and explain why it is relevant. We can discuss a choice without relying solely on personal taste. And we can recognise when an interesting idea does not meet the brand’s needs at that moment.

Those who lead communications have a decisive role in creating these conditions. It is their responsibility to turn intentions into concrete objectives, explain priorities, and define responsibilities, deadlines and approval stages. They also need to make sure information flows both ways: that the team receives guidance and that questions from those doing the work reach the people who can make decisions.

This responsibility extends to the relationship with the agency. The person connecting the two teams needs enough context and support to get questions answered. The agency, in turn, has a duty to ask questions, organise its process and provide sound reasoning for its proposals.

It cannot be yellow just because.

If we stand behind a choice, we need to be able to explain how it relates to the brand, the audience and the objective of the work. The results available to us should inform that reasoning. When we are proposing an approach that still needs to be tested, we should be open about that and explain how we will assess it. This transparency also builds trust.

We also need to make room for each team’s experience. The client knows their business and the environment in which it operates. The agency brings skills and a perspective that can help uncover other possibilities. For that collaboration to produce value, both sides need to be willing to hear a different opinion and discuss it openly.

Agreeing on the objective allows us to disagree on the solution. That is a discussion I value: it makes us think harder, justify our choices and, sometimes, change our minds. What serves the brand should remain the basis for those decisions.

Decisions also need to be made in time. Every decision leaves a certain amount of room to develop and carry out the work. When it comes late, that room shrinks. The team has to choose from what is still possible, and some opportunities to improve the work are lost along the way.

That is why I see organising internal communication as part of the responsibility of producing good external communication. Briefs, deadlines and approvals influence the time we have to think, the freedom we have to explore and our ability to see a good idea through.

That is where I would start: making sure people understand what they are building and their role in that work. Before we ask the public to understand our brand, we need to reach that understanding among ourselves.